Dans une PME, il suffit de quelques retards pour sentir la trésorerie se tendre. Un client “important” paye à J+15 au lieu de J+30. Un autre attend “la validation de la direction”. Un troisième bloque une facture pour un détail. Et, sans que personne n’ait l’impression d’avoir fait une erreur, le mois se termine avec une réalité très simple : beaucoup de chiffre d’affaires, mais peu de cash qui entre.
Le suivi des créances n’est pas qu’un sujet de recouvrement. C’est un sujet de pilotage. Quand il est bien géré, il réduit les retards de paiement, protège la trésorerie et évite les relances dans l’urgence. Quand il est mal géré, il crée du stress, des tensions commerciales, et une comptabilité difficile à relire.
L’objectif ici est concret : mettre en place un système simple, tenable, et efficace pour réduire les retards de paiement, sans transformer l’entreprise en centre d’appels.
Pourquoi les retards de paiement deviennent “normaux” en PME
Dans la plupart des PME tunisiennes, les retards ne viennent pas d’une seule cause. Ils viennent d’un enchaînement.
1) La facture part tard, ou part mal
Une facture envoyée avec plusieurs jours de retard décale automatiquement l’échéance “réelle”. Et une facture envoyée sans bon de livraison, sans PV, ou sans référence claire augmente les chances de blocage côté client.
2) Le client n’a pas de repère sur l’échéance
Quand les conditions de paiement sont floues (“à régler rapidement”, “dès réception”), chacun interprète à sa façon. Et, souvent, c’est le client qui choisit le rythme.
3) Le litige n’est pas isolé
Une facture contestée reste mélangée au reste. Résultat : l’équipe ne sait plus si elle doit relancer, corriger, ou attendre. Et le client en profite parfois pour bloquer d’autres factures.
4) Personne ne “porte” le sujet au quotidien
En PME, la personne qui suit les créances fait souvent aussi l’administratif, la facturation, les fournisseurs, parfois même l’accueil. Le suivi devient périodique, donc tardif.
Le point clé : les retards ne se réduisent pas avec plus de relances, mais avec une meilleure organisation et des messages plus nets.
La base qui change tout : un suivi unique, simple, et à jour
Le suivi des créances doit tenir en une vue. Pas dix fichiers, pas trois versions, pas une information “dans la tête” d’une personne.
Un tableau (Excel ou Google Sheets) suffit, si les colonnes sont les bonnes :
Client
N° facture
Date facture
Montant TTC
Date d’échéance
Statut (envoyée / validée / en litige / promise / payée partiel / payée)
Dernière action (date + type : mail / appel / WhatsApp pro / visite)
Prochaine action (date)
Commentaire court (un seul fait : “BL manquant”, “promesse 15/01”, etc.)
Ce tableau devient le “point de vérité”. Et surtout, il doit être mis à jour en continu, pas uniquement “quand on a le temps”.
Réduire les retards commence avant la relance
La relance est la fin de la chaîne, pas le début. Les PME qui améliorent leur encaissement travaillent sur trois réflexes simples.
1) Facturer vite, facturer propre
Le délai entre livraison/prestation et facture est souvent l’ennemi caché. Une facture qui part le jour même (ou le lendemain) se fait payer plus vite qu’une facture qui part une semaine après.
Et “propre” signifie : références claires, pièces jointes utiles, destinataire correct. Une facture envoyée au mauvais contact peut perdre deux semaines sans que personne ne s’en rende compte.
2) Poser l’échéance noir sur blanc
Une échéance explicite dans le mail d’envoi, avec la date exacte, réduit les interprétations. Exemple : “Échéance : 15/02/2026”. Le client sait ce qui est attendu.
3) Isoler les litiges immédiatement
Une facture en litige doit sortir du flux “normal”. Elle passe en statut “Litige” avec une action dédiée : pièce à fournir, correction à faire, validation à obtenir. Tant qu’elle reste “dans le tas”, elle bloque la mécanique.
Une séquence de relance qui marche sans abîmer la relation
L’erreur courante, c’est de relancer au hasard : trop tard, trop fort, ou trop souvent. Une séquence claire évite l’improvisation.
Relance 1 — J-3 avant échéance : rappel doux
Objectif : éviter le “j’ai oublié”. Un message court, factuel, avec facture en pièce jointe si possible.
Relance 2 — J+3 : vérification + question simple
Objectif : comprendre le blocage.
La question qui marche : “La facture est-elle validée pour paiement ?”
Pas “quand payez-vous ?” (trop frontal), mais “est-ce validé ?”.
Relance 3 — J+10 : appel + date d’engagement
Objectif : obtenir une date précise. “Vous confirmez un paiement le 25 ?”
Une promesse sans date n’est pas une promesse.
Relance 4 — J+20 : escalade interne côté client
Objectif : remonter au bon niveau, sans menace. “Qui est la personne qui valide les paiements sur ce dossier ?”
Ce que cette séquence change : elle crée un rythme, donc une pression saine. Et elle transforme la relance en process, pas en émotion.
Segmenter les clients : tout le monde ne se relance pas pareil
En PME, le suivi des créances devient lourd quand on traite tous les clients de la même façon. Une segmentation simple suffit :
A (stratégiques) : gros volume, relation long terme → relances plus personnalisées, appel rapide
B (récurrents moyens) : relances standard + appel si dépassement
C (petits / irréguliers) : conditions plus strictes (acompte, paiement à la commande, etc.)
Cette segmentation réduit les efforts inutiles et protège la relation sur les comptes importants.
Les indicateurs qui donnent de la visibilité (sans jargon)
Un bon suivi ne se limite pas à “qui doit quoi”. Il doit aussi répondre à : qu’est-ce qui va rentrer, et quand ?
Trois indicateurs simples suffisent pour commencer :
Encours total : total des factures impayées
Aging (répartition par ancienneté) :
à échoir
1–15 jours de retard
16–30
31–60
+60
Top 10 des plus gros impayés : pour prioriser l’action
Avec ça, la direction voit immédiatement où est le risque. Et l’équipe sait où concentrer ses relances.
Pour une PME, ce type de suivi devient vraiment utile quand il se transforme en lecture régulière, au format tableau de bord. C’est précisément l’objectif d’un reporting clair et exploitable : savoir où ça bloque, ce qui va rentrer, et ce qui doit être traité en priorité.
Relier créances et trésorerie : le point que beaucoup oublient
Une créance n’est pas qu’un montant dû. C’est une entrée de cash future. Si l’entreprise ne relie pas créances et trésorerie, elle pilote à l’aveugle.
Une pratique très utile : prévoir les encaissements sur 4 semaines à partir du suivi des créances (probable / incertain / bloqué). Cela permet de décider tôt :
ralentir certaines dépenses,
négocier des échéances fournisseurs,
prioriser les relances sur les gros montants proches d’échéance,
éviter les fins de mois sous tension.
Ce lien direct entre encaissements attendus et décisions de trésorerie correspond à une logique de pilotage financier simple : c’est exactement ce que structure un accompagnement finance orienté trésorerie, quand l’objectif est de garder la main sur le cash sans complexifier l’organisation.
Les erreurs qui maintiennent les retards (même avec des relances)
“On relance quand on a le temps”
Le temps ne se libère jamais tout seul. Le suivi doit être un rituel court : 20 à 30 minutes, une à deux fois par semaine.
“On relance, mais on n’écrit rien”
Sans trace, on perd l’historique, donc on répète les mêmes échanges. Une relance sans note revient à recommencer à zéro.
“On mélange litiges et retards”
Un litige doit être traité comme un mini-projet. Sinon, il devient une excuse permanente côté client.
“On n’a pas de règles de paiement”
Sans règles, le client impose les siennes. Même une règle simple (“acompte sur nouveaux clients”, “paiement à la commande sur petits montants”) change rapidement le niveau de retards.
Quand le suivi devient lourd : remettre de l’ordre avec une approche structurée
Si l’entreprise a accumulé plusieurs mois (ou années) d’impayés, de promesses non tenues, de factures sans preuves, le suivi quotidien ne suffit plus. Il faut d’abord remettre à plat :
liste fiable des factures ouvertes,
séparation litiges / retards,
rapprochement des encaissements,
clarification des statuts,
remise en place d’un suivi lisible.
À ce stade, l’enjeu n’est plus seulement “relancer”, mais fiabiliser la donnée pour que la décision redevienne simple.
Conclusion : moins de retards, c’est d’abord plus de clarté
Une PME ne réduit pas ses retards de paiement en “relançant plus fort”. Elle les réduit en posant un système simple : un suivi unique, des statuts clairs, une séquence régulière, des litiges isolés, et un tableau de bord qui rend la situation lisible.
Quand ce suivi alimente une lecture de trésorerie et une priorisation claire, l’entreprise reprend la main sur ses encaissements — sans alourdir l’organisation.
